محصولات با برچسب 'هاروارد'

ثربخشی عملیاتی و راهبرد، هر دو برای عملکرد برتر، که در نهایت، هدف اصلی هر سازمانی است، ضروری­اند. ولی روش عمل این دو بسیار متفاوت است: شرکت فقط زمانی می‌تواند عملکرد بهتری نسبت به رقبا داشته باشد که تمایزی پایدار ایجاد کند. شرکت باید ارزش بیشتری به مشتریانش عرضه کند یا ارزشی معادل را با قیمتی پایین­تر خلق کند و یا هر دو را انجام دهد. نتیجه­ی چنین امری، به شکل سودآوری بیشتر در حساب سود و زیان شرکت منعکس می­شود. یعنی ارائه­ی ارزش بیشتر، به شرکت اجازه می­دهد که قیمت متوسط بیشتری تعیین کند. علاوه بر این، کارایی بیشتر به هزینه­ی متوسط پایین­تری منجر می­شود. در نهایت، همه‌ی تفاوت­های بین شرکت­ها از نظر هزینه یا قیمت، از صدها فعالیت مانند دریافت سفارش مشتریان، مونتاژ محصولات نهایی و آموزش کارکنان مشتق می‌شوند که این فعالیت­ها برای طراحی، تولید، فروش و تحویل کالاها و خدمات نیاز است. اجرای فعالیت­ها، هزینه­هایی را در بردارد و انجام دادن این وظایف به شکلی کاراتر از رقبا، مزیت هزینه­ای را برای شرکت به ارمغان می­آورد. به همین ترتیب، تمایز، هم از انتخاب فعالیت­ها و هم از چگونگی اجرای آنها ناشی می­شود. بدین ترتیب، فعالیت­ها اجزای اساسی مزیت رقابتی به شمار می­روند. مزیت داشتن یا نداشتن، از همه­ی فعالیت‌های شرکت ناشی می­شود، نه از برخی فعالیت­های محدود شرکت. اثربخشی عملیاتی به معنای اجرای بهتر فعالیت­ها در مقایسه با رقباست. اثربخشی عملیاتی، کارایی را در بر می­گیرد ولی به آن محدود نمی­شود. این مفهوم به هر تعداد از روش­هایی اشاره دارد که باعث می‌شوند شرکت از ورودی­هایش استفاده­ی بهتری کند. برای نمونه این کار را با کاهش ضایعات و یا تولید سریع­تر محصولات بهتر انجام دهد. در مقابل، جایگاه‌یابی راهبردی به معنای اجرای فعالیت­هایی متمایز از رقبا و یا اجرای فعالیت­های مشابه با رقبا، به شکلی متفاوت است. تفاوت­های زیادی در مقوله­ی اثربخشی عملیاتی در میان شرکت­ها وجود دارد. برخی شرکت­ها قادرند در مقایسه با دیگران، از ورودی­هایشان، ستاده­های بیشتری به دست بیاورند، زیرا این شرکت­ها تلاش­های زائد را حذف می­کنند، فناوری پیشرفته­تری را به کار می­گیرند، انگیزه­ی بهتری برای کارکنانشان ایجاد می­کنند و یا بصیرت بهتری درباره‌ی مدیریت فعالیت­های خاص و یا مجموعه­ای از فعالیت­ها دارند. چنین تفاوت‌هایی در اثربخشی عملیاتی، جایگاه سودآوری بهتری را نسبت به رقبا رقم می­زنند؛ زیرا این تفاوت­ها بر هزینه­ی نسبی و سطوح تمایز، تأثیر می‌گذارند.

برای اطمینان از اینکه مدیرانی که تفکر طراحی دارند از شروع فرایند هراس نداشته باشند، یا از دست زدن به کاری که در آن تجربه‌ی کمی دارند، ناامید نشوند یا به دلیل نیاز داشتن به استخدام مشاور طراحی بیرونی معطل نشوند، کاتالیزورهای نوآوریِ هانسون، آماده­ی کمک به هر گروهِ کاری بودند؛ کمک برای ساختن پیش‌نمونه‌ها، انجام دادن آزمایش و یادگیری از مشتریان. البته، خطر کمبود کاتالیزور هم وجود داشت؛ بنابراین، هانسون محدودیتی برای دسترسی به آنها وضع کرد. از مدیران انتظار می‌رفت که کلاً ۲۵ درصد از زمانشان را برای پروژه‌های بزرگ اینتوییت صرف کنند. هانسون ارتباط نزدیکی با مدیرانی داشت که با کاتالیزورها همکاری می‌کردند تا مطمئن شود که کاتالیزورها فقط به مشکلات بزرگ مدیران رسیدگی می‌کنند. او متوجه شد که برای پیشرفت در طراحی، مربیان باید مسؤول سه یا چهار موفقیت چشمگیر و تأثیرگذار در سال باشند.

ادر دهه ی گذشته، بیش از ۱۰۰ شرکت را مشاهده کرده ام که برای تبدیل شدن به رقیبی بهتر در عرصه ی کسب وکار دست به نوسازی و تغییر زده اند. شرکت هایی از جمله کسب وکارهای بزرگ ( فورد ( ۳) ) و کوچک ( لند مارک کامیونیکیشنز ( ۴) ) ، شرکت های امریکایی ( جنرال موت ورز ( ۵) ) و غیر امریکایی ( بریتیش اِیروِیز ( ۶) ) ، شرکت های شکست خورده ( ایسترن ایرلاینز ( ۷) ) و شرکت های موفق و ثروتمند ( بریستول-مایِر اسکوئیب ( ۸) ) . تلاش های آنان معمولاً عناوین مختلفی داشتند: مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهسازی اندازه، بازسازی ساختاری، تغییر فرهنگی و تغییر جهت سازمانی. اما کم و بیش در همه ی موارد، هدف اصلی یکسان بود: ایجاد تغییراتی بنیادین در نحوه ی اداره و کارکرد سازمان به گونه ای که بتواند با محیط جدید و چالش برانگیز پیرامونش همگام شود. معدودی از این تلاش ها به موفقیت دست یافته اند، معدودی نیز یک شکست کامل بوده اند؛ اما بیشتر آنها جایی بین شکست و موفقیت و اغلب نزدیک تر به شکست قرار می گیرند. درس هایی که از این ماجرا می توان آموخت، جالب توجه است و به شرکت های بسیار زیادی که در محیط کسب و کار رقابتی دهه ی پیشِ رو حضور خواهند داشت، مربوط خواهد بود.

کتاب مديريت افراد مجموعه‌‌ای از مقالات مربوط به حوزه‌ی مدیریت است که انتشارات هاروارد Harvard Business Review آن را در سال 2011 منتشر کرد. این کتاب بر اصول راهبردی و عملکردی تاکید دارد که سبب می‌شوند مدیران در تعامل درست با کارمندان‌شان باشند. این کتاب توضیح می‌دهد چگونه توانایی‌های اعضای تیم‌تان را بشناسید و در کدام موقعیت آن‌ها را قرار بدهید تا بیشترین بازدهی را داشته باشند. کتاب مديريت افراد مدیران موفق را شبیه شطرنج‌بازان ماهر تصور کرده است. طبق این فرضیه مدیران با به‌کارگیری تکنیک و استراتژی‌های کارآمد در موقعیت‌های بحرانی و شرایط دشوار افراد را کنترل و مدیریت کنند. نویسندگان مقالات کتاب مديريت افراد که با نام اصلی HBR's 10 must reads on managing people منتشر شده درباره‌ی مفاهیمی از جمله «هوش هیجانی»، «کیتا»، «سندرم مهیا شدن برای شکست»، «یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای» و «تعصب ناخودآگاه» صحبت می‌کنند. دانیل گلمن، ژان فرانسوا مانزونی ، فردریک هرزبرگ و افراد دیگر همه از جمله مدیران و سرمایه‌گذاران برجسته‌ای هستند که تجربیات و داستان‌های موفقیت‌ خودشان را در این مقالات با خوانندگان به اشتراک گذاشته‌اند و با مثال‌های واقعی در دنیای کسب‌وکار اصول‌‌های مدیریتی‌شان را توضیح می‌دهند.

کتاب مدیریت خود مجموعه‌ای از مقالات جمعی از استادان و مشاوران اقتصادی از جمله پیتر دراکر، دونالد واس ، ویلیام اونکن است که انتشارات هاروارد Harvard Business Review آن را گردآوری و منتشر کرده است. این کتاب بر فاکتور «مدیریت فردی» تاکید و تمرکز دارد و با ارائه ده مقاله راه‌کارهای مناسبی برای توسعه فردی مطرح می‌کند. مقالات این کتاب مسائلی همچون انعطاف پذیری، مدیریت انرژی، زمان و رهبری را آموزش می‌دهند و رعایت اصول علمی و کاربردی مدیریت را واجب می‌دانند. مقالات این کتاب که جزو پرخواننده‌ترین و تاثیرگذارترین مقالات نشریه کسب‌وکار دانشگاه هاروارد بودند پس از انتشار توجه علاقه‌مندان به حوزه‌ی روان‌شناسی موفقیت را به خود جلب کردند. کتاب مدیریت خود که گزینشی از بهترین مقالات موفقیت است شامل بخش‌هایی به نام «خلاصه کلام» و «ایده در عمل» در ابتدای در هر مقاله است که باعث می‌شوند خواننده پیش از مطالعه‌ی کامل مقاله، پیام آن را درک کند. همچنین در این کتاب نویسندگان تنها به ارائه تئوری مطالب اکتفا نکرده‌اند بلکه نحوه به‌کارگیری مفاهیم هر مقاله نیز بیان شده است. این کتاب به شما کمک می‌‌کند با بهره‌گیری از بینش‌های مدیریتی در هر رتبه‌ی اجتماعی بتوانید خود را مدیریت کنید و پرورش دهید.